Als Head of Product Design habe ich die Design-Organisation aufgebaut, ein tokenisiertes, markenübergreifendes Design System etabliert und das Team durch zwei Merger geführt.
Fünf Jahre, zwei Merger,
ein System
Ich kam als Head of Product Design zu einem Hersteller isolierter Sicherheitsprodukte und ging aus einem Konzern, der aus drei Unternehmen zusammengewachsen war. Dazwischen lag der Aufbau eines Design Systems, einer Organisation und einer Design-Strategie.
Das System. Zum Start eine Inventur des vorhandenen Designbestands, daraus das Vorgehen für ein technisch tragfähiges System. Weil alle Designer:innen in laufenden Projekten gebunden waren, liefen Tagesgeschäft und Systemaufbau in getrennten Work-Streams parallel.
Am Ende lag jedes Produkt auf dem System: Windows, macOS, iOS, Android nativ und React Native, dazu die Produkt-Webservices. Nur die Marketing-Website blieb außen vor.
Die Organisation. Volle disziplinarische Verantwortung, flache Struktur, keine Zwischenebene. Einsatzplanung mit den Unit-Leads auf Augenhöhe, Design-Strategie direkt mit dem CTO.
UX Research habe ich aus meinem eigenen Bereich herausgelöst und als eigenständige Funktion aufgesetzt, auf Augenhöhe statt unter mir. Dazu Entwicklungspläne, Coachings und drei Beförderungen.
Ein Design System, das von einer Person abhängt, ist kein System. Im Regelfall war ich verlängerte Werkbank oder Stand-In, nie das Nadelöhr.
Getragen hat das ein föderiertes Beitragsmodell: Designer:innen übernahmen in einer Doppelrolle die Verantwortung für einzelne Komponenten, ein Quality Gate in enger Abstimmung mit der Entwicklung sicherte die Qualität. Anfangs umgingen viele das System, es war ihnen zu langsam und zu restriktiv. Mit der technischen Reife kippte das: Als Komponenten-Parität mit der Entwicklung erreicht war, wurde das System der schnellere Weg, und die Frage erledigte sich von selbst.
Parallel dazu habe ich das Design-Tooling konsolidiert, InVision und Sketch durch Figma abgelöst, Frontify als Dokumentationsplattform und Storybook für die Komponenten-Parität eingeführt, jeweils mit Business Case bis zur Vorstandsentscheidung. Nach dem Merger wurde Frontify konzernweit übernommen und für Gen Digital ausgebaut.
Als die Unternehmen migriert wurden, hatte die Migration der Technik Vorrang: Engines, Plattformen und Infrastruktur müssen zusammenwachsen werden, bevor darauf wieder Produkte entstehen können. Das bindet die Aufmerksamkeit einer ganzen Organisation. Für das Produktdesign bedeutet dies, dass fertige, validierte Konzepte und Features auf Eis lagen. Next Design wurde getestet und hat überzeugt, eine Umsetzung war aber nicht absehbar. Andere Aufgaben hatten Priorität. Da habe ich einen Großteil meines Teams an die Design-Leads anderer Bereiche vermittelt, bevor ich mich selbst neu orientierte.
Aus isolierten Sicherheitsprodukten ein tokenisiertes, markenübergreifendes System, das Tempo, Standing und Strategie des Produktdesigns neu definierte.
Der White-Label-Beweis: eine launch-fertige Norton-macOS-App auf dem tokenisierten Avira-Stack.
Eine neue, validierte Design-Strategie für Aviras Produkte, möglich geworden durch die Effizienz des tokenisierten Systems.
Eine Produktfamilie über vier Plattformen, plattform-nativ, aber markenkohärent, auf einem System.